Barrières doorbreken

whitepaper over duurzame veranderingen in organisaties

Er zijn grofweg 9 manieren om barrières bij het verduurzamen van organisaties te doorbreken. Antoine Heideveld van Het Groene Brein presenteert in samenwerking met P+ een unieke keuzeboom, met de beste optie voor een organisatie. In de Whitepaper ‘Barrières doorbreken’ zijn deze keuzes voor de beste aanpak gedetailleerd uitgewerkt.

Download het Whitepaper hier.

Directeur Antoine Heideveld van het Groene Brein licht de behoefte aan een overzicht toe, om zo te komen tot opschaling van duurzame initiatieven in de organisatie: “Omdat elke organisatie anders is, kan er niet geen vaststaand stappenplan worden gemaakt om barrières te doorbreken. Er moeten zowel strategische keuzes als praktische uitwerkingen worden gemaakt die afhankelijk zijn van de huidige situatie en de context van de organisatie.”

De keuzeboom werd opgesteld door een groep wetenschappers die bij het Groene Brein zijn aangesloten, waaronder enkele hoogleraren. Zij benaderden de problematiek ieder vanuit hun eigen vakgebied. In de Whitepaper vertellen zij over de barrières die zij zelf tegenkomen.

Heideveld: “Uit de expertsessie met wetenschappers is naar voren gekomen dat de keuze om intern of extern te organiseren de meest essentiële keuze is. De praktische uitwerking en de rol van leiders in de organisaties is zijn anders als je intern dan wel extern organiseert. Bij elke negen organisatievormen horen weer praktische uitwerkingen die op in details van elkaar verschillen.”

Hier kort de 9 manieren samengevat.

+ 1. Onder de radar aan de slag gaan

In grote organisaties zijn beslisprocessen vaak traag. Door als kleiner onderdeel van de organisatie (projectteam, afdeling) ondernemerschap te tonen en op kleine schaal duurzaamheid te gaan toepassen, zonder dat dit is besloten door alle bestuurslagen, wordt het innovatieproces versneld. Op het moment dat experimenten zijn uitgevoerd kan de beslissing om op te schalen aan de bestuurders worden voorgelegd. Op dat moment zijn er intern al succesverhalen intern en is het initiatief al verankerd in de organisatie.

+2. In projectvorm experimenteren

Door projecten bewust op een andere manier in te vullen, bijvoorbeeld door samen te werken met andere, meer duurzame partijen, een ander verdienmodel toe te passen of een ander afrekenmechanisme centraal te zetten, kan er op kleine schaal worden geëxperimenteerd op een zichtbare manier. De projectvorm is behapbaar en past goed in de huidige vorm van organiseren waardoor dit die sneller kan worden opgepakt en toegestaaningevoerd. Er zijn losse strategieën nodig om andere onderdelen van de organisatie te betrekken bij de ontwikkelingen van het initiatief.

+3. Top-down organisatie gericht op het individu

Vaak kan de manier van denken van één persoon al een barrière zijn voor het hele bedrijf. Daarom is het van belang om te investeren van in het toerusten van alle medewerkers met voldoende kennis en inzicht in de manier waarop duurzaamheid centraal staat in de organisatie. Dit begint bij de bovenste bestuurslagen en kan via programma’s worden overgebracht op alle individuele werknemers. Hierdoor worden innovaties begrepen en gedragen door het gehele bedrijf.

+ 4. Top-down organisatie gericht op de hele keten

Vaak heeft een organisatie de partners in de keten nodig om echte systeemveranderingen te laten plaatsvinden. Hierom kan het goed zijn om een innovatie op te pakken in samenwerking met bijvoorbeeld toeleveranciers, makers van(deel-)producten, distributeurs en afvalverwerkers in de keten. Door te beginnen met het betrekken inschakelen van partijen uit verschillende disciplines, wordt speelt vanaf het begin al het belang van partners meegenomen en inspireer je elkaar in hoe het idee te realiseren is. Voor deze aanpak is het wel van belang dat de organisatie klaar is voor grootschalige verandering.

+ 5. Focus op verankering in een specifieke niche of deelsysteem

Regelgeving en procedures kunnen werken als barrières functioneren voor innovatie. Dit kan worden opgelost door deelsystemen, projecten of zones te kiezen waarbinnen de bestaande regels en procedures minder sterk of niet gelden. Zo schep je meer ruimte, om zo voor dit specifieke deel meer ruimte te creëren voor innovatie. Hier is samenwerking met de verschillende betrokken partijen noodzakelijk om tot overeenstemming te hebben komen over de voorwaarden en duur van de overeenkomst.

+6.  Parallel opbouwen en afbouwen van afgesplitste organisaties

Wanneer men een innovatie zo belangrijk wordt gevondenvindt dat het ze wordt gezien als de toekomstige bedrijfsvorm van het bedrijf, kan er worden gedacht aan het afsplitsen van een deel van de organisatie. Het ene deel zal richt zich dan volledig richten op het realiseren van de innovatie en de groei, terwijl het andere deel gericht is op langzaam krimpen en afbouwen van de initiële oorspronkelijke manier van werken. Op deze manierZo kan kiest men voorer een nieuwe organisatievorm worden gekozen die past bij de innovatie en kan een nieuw imago worden gebouwd, terwijl de originele oorspronkelijke manier van werken zorgt voor een stabiel inkomen rendement totdat de innovatie sterk genoeg is om zelfstandig op in de markt te staan.

+ 7. Samenwerkingsvorm met de afgesplitste organisaties

Wanneer een innovatie veelbelovend lijkt maar een andere waarde propositie heeft dan het bedrijf zelf, is kan de innovatie worden afgesplitst van het bedrijf als zelfstandig bedrijf. Onderlinge samenwerking tussen de verschillende delen blijft mogelijk terwijl er wel een helder beeld blijft bestaan.

+ 8. Terugplaatsen van experimenten door middel van een verankerstrategie

Wanneer een innovatie wordt uitgevoerd als losstaand experiment, is het niet eenvoudig deze in een later stadium terug te plaatsen in de originele oorspronkelijke structuur van het originele bedrijf zoals het was. Sommige wetenschappers raden dit zelfs af (Jan Jonker). Om dit te doen slagen moeten deelnemers namelijk zowel gericht zijn op het exploreren van nieuwe mogelijkheden als het exploiteren daarvanvan deze mogelijkheden voor het oorspronkelijkeoriginele bedrijf. Het is moeilijk om dat tegelijkertijd te doen.deze twee houdingen parallel aan te nemen. Om toch de lessen die geleerd zijn in het losse project te verankeren in het oorspronkelijkeoriginele bedrijf, is het van belang om vooraf al een verankerstrategie vorm te gevente bedenken waarbij de verschillende bestuurslagen worden betrokken.  zijn.

+ 9. Losse startups zelfstandig laten blijven

Een innovatie die wordt uitgevoerd als losstaand experiment, kan ook bewust extern blijven worden gehouden om de ruimte te behouden om een eigen passende organisatiestructuur te ontwikkelen en een zelfstandig business model te ontwikkelen. Hierdoor kan de groep medewerkers die hieraan werkt zich volledig richten op het exploreren van nieuwe mogelijkheden zonder vertraagd te worden tegengehouden te worden door de belangen van de bestaande organisatie.

Heideveld, samenvattend: “Door de input van wetenschappers van Het Groene Brein is het inzicht naar voren gekomen dat het niet vanzelfsprekend is dat nadat een pilotproject wordt uitgevoerd dit pilotproject weer wordt geïntegreerd in het eigen bedrijf. De impact van dit project kan ook op andere manieren, die buiten de eigen organisatie liggen, worden vergroot. Afhankelijk van de context van een organisatie zijn verschillende strategieën mogelijk. Ze moeten welke per casus moeten worden afgewogen.”

Share on FacebookShare on LinkedInTweet about this on Twitter